我的财会人生系列之十三：咨询项目中，怎样进行有效的访谈

凌子徒步回母校（9月8日）、教师节（9月10日）、交通会计学会搬家（9月8-12日），几件事同时碰在一起，打乱了的我写作节奏。

今天（9月12日）进办公室打开书箱，归类整理我的工作笔记本，突然翻到了2021年参加一个内控咨询项目的访谈记录，结合近日对高速集团能源分公司的访谈体会，有关内控访谈的所感所悟突然萦绕于心，有一种不吐不快的冲动。

从事财审工作以来，既被别人访谈过，也访谈过别人。总体感觉，访谈看似随意聊，实则技巧多。

早些年，经常被访谈，比如年度考核，常常被考核组的同志访谈，涉及对单位、对领导班子成员个人的政治上、工作上以及做人方面的内容；遇到提拔干部的时候，也会被访谈，涉及被提拔的候选人方方面面情况；在评审副高级会计师和正高级会计师时被评审组提问也应该属于被访谈；当然，偶尔也会涉及某些经济案件接受访谈（调查式访谈）。这些访谈，有的时候有个参考提纲，有的时候没有参考提纲，随意发言。提拔干部的时候，多数访谈属于走形式，但也有个别因为访谈评价不好，延误提拔机会的。

作为被访谈者，虽然有时也稍有顾虑，但总起来说，没有压力，也不需要思考回答或发言的技巧问题。

然而，当角色转换，变成访谈者，情形就大不一样了。做财审税项目咨询，访谈是必须的而且重要的环节。近年来，随着参加咨询项目的增多，对访谈的技巧也开始关注起来，结合给研究生们讲授《管理能力与沟通技巧》课程，对访谈的体会也与日俱增。

记得第一次参加北京某个科技公司IPO前的内控项目咨询。那是2021年6月25日的一次访谈前的内部控制宣贯会。我刚落座，就被人问到：你之前做过内控咨询项目吗？跟某某博士合作过吗？提问让我感到很突然，来不及思考如何回答，就即兴回答到：我以前参与过制度制定和咨询，跟某某博士时常研讨内部控制，但我主要是顾问角色。

我心里明白，由于问的人是公司负责内控建设的常务副总，他自然关心咨询团队的实力，加之当时，咨询团队多是尚未毕业的年轻的研究生，她存在顾虑，希望核实咨询团队里还有无其他实务专家。我如果回答，以前没有参与过内控咨询，她肯定更加失望。所以我必须选择合适的回复。我想我是总会计师，又是正高级会计师，有30多年的财务管理经验，带领部下也制定了不少内控制度，我回答做过也并非言过其实。再说，我知道我们的组长是一位出色的内控咨询师，对众多上市公司的内控建设提供过咨询服务，加上我的协助，提交高质量的咨询成果应该没有问题。

内控宣贯以后，很快进入实质性访谈阶段，这对我来说，属于第一次以访谈者的角色访谈别人。在我的建议下，我们提前制定了访谈计划和分工，同时对研究生们也给予了简单的辅导。当时，我认为应该有个访谈提纲，组长说，访谈提纲就在他心中，见机询问。首次访谈是统一访谈，由组长提问，我和研究生作记录、录音以及后期文字整理，效果不错。我作为旁观者，非常认真的听组长的提问思路和技巧，发现组长果然是名副其实的专家，提问环环相扣，不放过一个细节，精准专注关键节点、关键部门和关键岗位。一开始，有些老员工有点不以为然，怀疑访谈者的业务和问话能力，身体、表情以及语言上都流露出一丝的不屑。后来，组长问的越来越深入，专挑管理薄弱和衔接有漏洞的问题问，有些问题问的被访谈者也说不清或回答不出来。此时，这位被访谈者才发现“天外有天，人外有人”，态度也立马变得尊重起来，这次访谈给我留下及其深刻的印象。

马德家（右）与王月详博士讨论北京某科技公司访谈感受

第二天访谈继续，主要涉及财务。凑巧的是，组长被堵在路途上，已经过了20分钟，被访谈的领导和部门负责人都到齐了，此时我的手机响起，组长说，让我现开始，不要等他。情急之下，别无退路，我果断表示，在组长到之前，我负责访谈财务。于是，我就问了公司是否建立健全了财务制度，尤其关注是否有全面预算管理制度以及预算制度的落实情况（访谈前我了解了没有正式成文的预算制度）。财务总监回复说，由于财务预算管理机构、体制不明确，加之各业务部门不配合，暂时无法实行全面预算管理。

我补充问道：财务制度和信息化制度建设一样，不同的公司有不同的推进思路，有的公司从业务部门做起，顺向推进。有的公司从财务部门做起，要求业务部门配合，逆向推进。而且多数情况下，业务部门站位自身利益，通常不愿意主动，这就需要我们财务部门主动推进。

说到这里，在座的公司领导对我的表情也从怀疑担心转为点头赞同信任了。财务总监依然不愿意接受我的观点，很快拿出知名会计所的审计报告和财务尽调报告，以证明是业务部门的问题。

的确，供产销环节脱节，存货和成本不实是报告中提到的主要问题（与业务部门关联模切），财务总监以此推论，就是业务部门抵触不配合，而不是财务部门的责任。我又以自己推进ERP、财务共享以及全面预算管理的实践经验以及其他企业的案例，进一步做了补充说明（我没有立即否定财务总监的观点）。此时公司领导和财务总监开始点头表示同意。这次访谈也给我留下深刻记忆，访谈别人，必须自己对访谈内容非常熟悉，有理有据的提问，才能说服他人，寻找问题的症结，访谈者的建议才容易被接受。

统一访谈结束后，开始分头访谈，此时恰好赶上我身体不适回家疗养。研究生们分成三个小组分头独立进行，很快，负面信息反馈回来了：客户开始抵触访谈，认为问的问题太偏题，太外行，尤其涉及人力资源部分，研究生自身也没有实践经验，加之问话语气生硬，知识与应变能力储备不足，导致访谈无法继续。最后，只能改由组长亲自出面，重新来过。这次访谈的挫折，更坚定我的访谈理念：访谈前要有大致提纲，新手上路要培训，要新老搭配，师傅带徒弟。

著名内控专家王月祥博士在指导研究生团队的访谈工作

2022-2023年，我又相继为多家交通运输系统的企业提供咨询服务，访谈更是必不可少的环节。比如访谈河北高速燕宝能源科技、访谈高速集团京沪分公司、高速集团青银分公司、交投集团材料科技公司、石市高速集团、高速集团能源分公司等。此外，我提出的交通会计学会2023年开展“走出去，请进来”大调研活动，尤其是“走出去”活动虽然属于专业调研活动，但同时也是访谈活动。

著名内控专家周兴荣、王立校博士访谈燕宝能源科技公司领导

高速集团能源分公司徐全兴总经理应邀与内控咨询组座谈

马德家带领内控咨询组访谈交投干线、高速集团京沪分公司领导

内控专家胡海川博士、孙桂珍教授在核对整理京沪分公司访谈资料

回顾各种形式或内容的访谈，的确有感想发：

首先，访谈前的准备十分重要。包括了解你的访谈对象（年龄、性别、专业、文化程度、民族、阅历、性格、职务职称、分管业务等），选择适当的访谈场所，拟定一个访谈提纲，熟悉访谈内容等。

交投材料科技公司内控项目咨询小组与总经理合影

其次，选择适当的提问方式是关键。访谈虽然是双方或多方沟通，但“问”始终是最重要的。被访谈者，除了个别善谈者或个别具有会议讲话特长的领导外，多数都是等待被问。因此，如何问问题很有讲究。一般而言，提问有两种形式，开放式和封闭式。开放式提问就是随意问，甚至没有访谈提纲，当然随意问不是漫无边际的，总体上是围绕咨询项目展开的。封闭式提问则是有选择有限定的问，通常有访谈提纲作参考。由于有了访谈提纲，被访谈者准备要充分一些，回答问题也相对集中一些并且更加切题。对于新手而言，选择封闭式访谈，效果更好一些，还可以防止问的跑题。

无论是开放式提问还是封闭式提问，都要重视启发式，共情式，切忌机械死板生冷式提问。

再次，通常情况下，应该有个访谈提纲，以便被访谈单位推荐合适的（属于访谈内容）的被访谈者，从而充分实现访谈效果。

第四，新手上路务必要提前培训。新入职的或在校学生参加访谈，要注意三点，事前要围绕访谈技巧和注意事项进行严格培训，包括问话的礼貌、语气和委婉、问话的场合等，不要问一些让被访谈者难堪的问题，也不要追问涉及公司商业秘密或个人隐私的问题；新手要多了解被访谈单位和被访谈者的年龄、阅历、习惯和专长甚至爱好情况，当然也包括禁忌的内容；此外，最好实行师徒制，配备一名有经验的师傅带一带，确保新手快速成长。当然，期间可以让新手做些资料收集、录音、记录以及访谈报告撰写等工作，要让每一位新手带着问题带着任务参加访谈，期间还要经常开展访谈小组内部汇报交流活动。

最后，要认真做好记录并形成访谈报告征求被访谈者意见。由于是现场即时访谈，说者和听者对提问和回答问题的发音、语气语调以及内容的理解常常存在差异，有时甚至相反。因此除了做好现场录音并对照录音整理自己的记录外，更要在汇总形成访谈报告后第一时间征求被访谈者的意见，以确保采集的意见或建议以及代表咨询机构提出的意见和建议符合被访谈者的原意。对聆听错误、解读理解错误或者对方表达的错误要及时更正。这样的咨询报告才有实际的价值。

总之，自从事内控项目咨询以来，深感访谈的重要性，个人认为，访谈成功是整个咨询项目取得成功的最关键要素。技术好、经验多，不代表就天生具有访谈技巧，气势凌人、咄咄逼人，甚至以外部审计或执法执纪部门的口吻访谈都是大忌。

著名内控专家王海印博士带领咨询团队访谈能源分公司加油站

【作者简介】

马德家，正高级会计师，研究生毕业，会计专业硕导。1983年考入河北地质学院地质经济管理系财会专业，1987年毕业留校担任辅导员后转教学。1989年考入中国社会科学院研究生院财政学专业攻读在职研究生。毕业后回校主要从事《基本建设单位会计》和《财政与信贷教学》。1995年调入河北省交通厅国际组织贷款项目办公室负责高速公路财务管理。2006年获聘正高级会计师。曾任职高速服务区经营燕赵驿行集团公司总会计师。退休后兼任河北省交通会计学会副会长兼秘书长。

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